运营管理“新三化”为房企提质增效

时间:2022-08-08 04:01:26 | 来源:火狐彩票| 作者:火狐彩票app

  面对未来的不确定性,房企运营管理能力变得至关重要。越是复杂多变的环境,房企越要理性看待市场,修炼强大的运营能力,努力做一枚“良币”。

  房地产低利润时代,房企健康发展的关键在于“提质、降本、增效”,对应当下房企的运营管理需要从过去“规范化、制度化、标准化”的“老三化”向“弹性化、敏捷化、精益化”的“新三化”转变。

  思考战略的节奏,应与市场发展节奏相契合、协同。确定战略节奏要审时、度势。审时:看房地产市场处于哪个发展阶段,不同的发展阶段,主流用户特征、市场规模、市场成长速度、需求结构也不同;度势:看得清当下形势,看得见未来趋势,并洞悉企业内部情势。由此去调配企业的资源、能力,掌握当下、未来的关键竞争要素。

  思考投资的节奏,选对拿地时机。日常要做好各项宏观金融政策、土地政策、税收征收政策以及房地产领域的具体调控政策的研究。同时需要研究市场环境,并在此基础之上匹配行业周期,确认好拿地节奏。并且拿地节奏不仅仅是单向节奏,还要考虑多项目之间的投资节奏匹配。

  思考融资的节奏。在国家调控和银行监管之下,房地产现在融资并不容易,房企必须重新规划融资目标,比如有息负债和无息负债的规划,比如短债、中债、长债比例合理设置等,不受制于单一模式进行多种融资模式备选,长短期融资合理配置,结合公司内部盈利能力调节融资节奏。

  城市结构。选对城市非常重要,如长三角区域充满机遇与挑战,流速好,能够吸引全国各地开发商,但北方的投资可能就需要谨慎。城市布局还要考虑均衡发展,并适度增加战略纵深,适度拉开深耕范围,走出舒适区,例如从前深耕一个城市,升级为深耕一个城市群或者一个省,一城一策下单城市的波动难以预测,若只在一个城市深耕,风险太高。

  项目结构。在投资过程中,一定是多项目之间结构的匹配,不管是投资的结构,包括投资方式、投资标准等,每一家企业都应建立一定的标准。但是这些标准不能一刀切,针对不同的区域企业应当制定不同的标准。

  货值结构,大多数中小企业的货值运营仍然立足于单项目的计划管理、货值管理,还是业务层面的运营,还是单项目小运营,甚至单项目层面的货值管理都没有厘清。货值管理的关键在于将在途货值向可售货值的快速转化,要达成一定的弹性,关键因素是速度和开工面积,做好存货分析、现货分析、断货分析的动态管控。

  首先关于项目经营定位,其本质是定方向、定取舍,经营标准和运营标准应具备弹性,不能僵化,这样才能保证其顺利落地。战略决定经营定位,经营定位确定后要明确经营目标,并形成匹配的运营标准、激励标准,并要有授权和业务标准化体系支撑。

  其次制定差异化运营标准,原先在三四线城市一刀切的高周转运营模式,已经不适合新进入的城市了。例如中梁针对住宅项目管理,为了增强灵活性和差异化,适配不同的运营标准,将“管头管尾”的卡位标准优化为“规模、现金流、利润”三个。

  再者要进行差异化产品配置,发展型房企经常会陷入产品线标准化僵化的误区,因此无法落地,产品标准化应该是灵活的标准化,灵活体现在产品配置、产品价值的差异上,并根据实施效果,要不断优化迭代和修正。

  在房地产行业低利润时代,地产公司对工作时间的压缩、对成本的严控使得产品质量成为客户关注的重点。例如过去许多房企频频爆出的渗漏、开裂、地面下沉,甚至地库顶板倒塌、阳台板跌落、外墙保温板吹落等问题,都是在项目设计、采购、施工过程中没有合理贯彻全面质量管理的思想,最终造成群体性的质量事故,使得房地产公司后续项目销售情况直接下降,公司的良好口碑不在,项目的品牌溢价减少,处理遗留问题造成了时间上、成本上的巨大浪费。

  在房地产开发过程中,产品的质量不仅仅是对房屋、小区的建筑质量,更应该包括客户居住感受角度的设计质量、体验质量,客户投资角度的产品价值增值质量等。在房地产开发过程中,一旦出现质量问题,包括投资收益预测下降、产品质量下降、产品与需求不符,就要立即停工解决问题,从而保证项目趋于完美。

  对于房地产企业而言,建立基于项目全面质量管理视角的运营跟踪监控机制,做好利润与现金流指标的平衡与监控、有效防范经营风险,将会越来越重要。

  精益管理思想中“零缺陷”是其工作目标,通过去除浪费、节约成本、客户拉动对质量进行全面管理水平的提高。在精益运营管理体系中,需建立基于项目全面质量管理视角的运营跟踪监控机制。运营管理体系要能够帮助房地产企业聚焦经营品质、运营效率的持续提升,控制运营风险;随时了解自身的状态和发展趋势,从而更加精准地拉动项目运营。

  无论是一个房地产项目的完成还是一家企业的发展,都不是一朝一夕能完成的,精细化运营管理的实施也需要在实施的过程中不断完善。企业的制度、体系、流程、标准初步建立后,随着实施过程的推进会不断的暴露出各种问题,只有通过PDCA管理循环,发现问题并解决问题,才能推动企业精细化运营管理的持续改善。

  发现企业存在的漏洞与问题,采取措施,管理效果不断增强;改善的过程不断积累经验与方法,形成新的管理标准,完善管理制度;企业员工在发现与解决问题的过程中提高工作能力与责任意识。持续改善必须成为企业运营管理活动的重要组成部分,是常态化而非一次性的,形成循环改善的机制,才能使企业获得长远的发展。

  敏捷组织是对市场变化能做出快速反应的组织,像一支快速响应部队,其本质特征是活性。例如在碧桂园集团的运营中心,建立了多个“专项敏捷小组”,可以调动集团层面的资源,快速响应和支援项目。有的专门负责帮扶项目做新盘策划,有的专门负责合作伙伴的资源整合,有的专攻某个技术层面的难题。他们随时待命,只要区域和项目提出需求,他们就随时“奔赴项目一线”,“不考核、不计费、只解决难题”。这是对区域和项目建立极简组织的一个重要支持系统。

  决策的快速性是要求打通端到端的“超级链接”。遇突发事件,能将问题快速反馈到可决策层,决策层可快速传达到执行人员。这里的决策层并非顶层,而是可决策此类问题的组织或个人,甚至执行者本人。快速决策的前提是高度授权,并根据结果快速调整策略,这正是近年来房地产企业努力开展流程优化并进行权限下放的动力。

  组织的柔性在于“去中心化”、小团队作战,激活员工的潜力,让员工成为自己的“老板”。采取“小循环PDCA”模式,不强调大规模作战,而更为小团队作战,聚焦解决问题与处理现场突发事件等。敏捷组织需要的是把这些组织打通,构建为全功能的团队,让这些团队能够向一个创业型团队一样具备高速的响应力。

  创新的持续性在于尽可能让组织的各个部门端口,都能和客户发生交互,这也意味着传统后台职能部门,很多管理动作如果不能直接、至少间接地建立起与客户价值的关联,就可以不做。与外部伙伴共创共赢,不仅仅是业务交易关系,也是在资源、能力等各方面相互引流、延伸价值,大家一起围绕客户为中心,成为并行共生的事业合作伙伴。

  建立基于项目投资收益视角的运营监控体系,并在房地产项目开发过程中对收益指标进行及时监控。

  在时间维度上,随着项目条件的逐渐明确,在项目全生命周期管理中形成具有各自特定作用的收益模型及指标。

  同时项目开发过程中结合定期的工作会议按固定时间周期触发收益测算,如按月、年中、年末的收益测算,并时刻对现金流红线) 数字平台搭建

  信息化技术管理手段一定程度上能促进管理体系更敏捷、更深层次的发展。获取数据的基础上对数据展开细致的分析研究,数据不仅能给公司的流程改造提供参照,同时也为房地产公司提升公司经营质量提供了保障,为公司高层管理者及时做决策提供了有利的数据依据,有利于更敏捷地对公司后期经营做出正确的经营决策及房地产市场趋势判断。